Pasado, presente y futuro de la posición de Relaciones Institucionales en el sector farma

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Antonio Franco. CEO. Luzán5.

Pasado, presente y futuro de la posición de Relaciones Institucionales en el sector farma

02/2/2015
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En torno al año 2000 comenzó a fraguarse el actual boom de la posición de Relaciones Institucionales, que se está convirtiendo en un puesto muy demandado en el sector farma, pero que por su carácter multifacético tiene un problema intrínseco de definición de su denominación, funciones, tareas, targets y de acomodo en el organigrama de las compañías. En lo que hay un acuerdo total es en la necesidad de su figura.

Es curioso ver la situación actual de un RRII de una compañía farmacéutica por varios motivos. El primero la diversidad de nombres que se manejan para definir la misma posición: RRII, Market Access, Government Affairs, Relaciones con la Administración Sanitaria, Responsable Gestión Sanitaria y Farmacéutica…. El segundo la multitud de estrategias corporativas sobre cuáles deben ser sus funciones y responsabilidades (más o menos comercial, uno o más interlocutores para una misma CCAA, énfasis en resultados a corto o a largo plazo, reactivos o proactivos). Por último, la gran cantidad de profesionales dedicados ya, o en proceso de formación e incorporación a estas posiciones  (nos comentaba un Director General de Farmacia que, en el último trimestre, había recibido a 89 profesionales dedicados a las RRII). El cambio en la forma de afrontar las relaciones con los decisores para que el paciente tenga el mejor tratamiento para su enfermedad (menos poder de la visita médica y focalización en el pagador regional y en el decisor local) ha hecho que la mayor parte de los visitadores médicos con iniciativa y curiosidad profesional estén intentando dar el salto de una posición a otra para, con ello, asegurarse también su puesto de trabajo en el sector.

Haciendo un poco de historia, allá por el año 2000, se empezó a fraguar esta posición como respuesta a los nuevos decisores que se incorporaban al sistema sanitario público (unas CCAA ya con competencias sanitarias y, otras, a la espera de recibirlas en enero de 2002). Con la descentralización, el número de decisores se multiplicó exponencialmente. Y algunas compañías farmacéuticas, pocas y las más visionarias, tuvieron que adaptarse a este nuevo entorno y a estos nuevos decisores emergentes (farmacéuticos de aAtención Primaria y hospitalaria, gerentes de AP y de Hospital, evaluadores regionales, responsables de prestaciones farmacéuticas a nivel regional, etc).

Progresivamente, la mayoría de las compañías farmacéuticas han ido incorporando profesionales en estas posiciones a medida que evolucionaba el entorno farmacéutico: pasando de una relación a tres, entre el médico-farmacéutico-paciente a una relación poliédrica donde participan médico-farmacéutico-paciente-decisor nacional-decisor regional-decisor local-influenciadores varios (universidades, asociaciones profesionales, medios de comunicación, centros de investigación, colegios oficiales profesionales, etc). Y quizás, y aquí tenemos un primer punto para la reflexión, han incorporado profesionales para cubrir la necesidad de afrontar ese nuevo entorno pero sin dotarles de una función y una responsabilidad claras, y con unas expectativas de resultados muy distorsionadas. La pregunta sería: ¿se están cubriendo estas posiciones porque es la “moda”, porque todos los competidores ya las tienen, o porque las imponen desde las casas matrices, o realmente se ha realizado un análisis minucioso de qué es lo que se necesita para alcanzar los objetivos corporativos y se tiene claro para qué se crea la posición de RRII?

El choque entre la visión y el peso del área comercial heredada del pasado y el protagonismo de estas nuevas posiciones de RRII es uno de los puntos de mayor conflicto dentro de las compañías. Así, se inician discusiones ineficaces de quién debe liderar los planes y las estrategias, quién debe hacer qué y hasta dónde llegan unos y hasta dónde llegan los otros, “esté es mi cliente y ese otro es el tuyo”, y además, con un deficiente manejo de las expectativas de qué puede conseguir y qué no un RRII (en parte generado por esa falta de experiencia, en parte por la ambigüedad a la hora de definir la job description de estos nuevos profesionales, en parte porque lo que interesa es entrar a trabajar en esto y se asume ser considerado un conseguidor mucho más allá de lo que la realidad dejará hacer). La segunda pregunta sería, entonces:  ¿desde las direcciones generales de las compañías están bien definidas y claras las competencias y posibles resultados de un RRII, o por multitud de causas, existe ambigüedad en esa definición y se deja que sea el propio día a día el que vaya construyendo esa relación pasado-presente o comercial-institucional? De una definición clara y compartida por toda la organización de roles, competencias y resultados esperados, vendrá la eficiencia y la consecución de los objetivos globales de las compañías.

Hablamos del rápido crecimiento en el número de profesionales que se incorporan a estas posiciones pero, ¿se ha valorado su preparación y cuáles deben ser sus habilidades para afrontar sus funciones con plenas garantías? El debate se establece a veces en si es bueno o malo que estos nuevos profesionales procedan de áreas técnicas de las compañías o de áreas comerciales. En nuestra opinión, es indiferente. Lo relevante es que sepan adaptarse a un decisor (no cliente, para eliminar la connotación comercial) con unas peculiaridades y matices que hay que saber manejar:  por ejemplo, enfocar las entrevistas como relaciones a largo plazo y no a corto plazo, con independencia de que en ese largo camino a veces los resultados no sean positivos; o, enfocar las entrevistas hablando de las consecuencias positivas del fármaco en los pacientes más que en lo que de valor tiene el fármaco en sí, desde el punto de vista de eficacia y seguridad; o buscar acuerdos globales en vez de acuerdos muy concretos; o cerrar entrevistas con peticiones implícitas y no explícitas como se hace en el área comercial).

Pero, insistimos, con independencia del lugar de procedencia del profesional que se incorpora o que quiere incorporarse a la posición de RRII, éste tiene que tener una serie de habilidades que le facilitarán ejecutar su trabajo con eficiencia. Entre ellas: formación científica, conocimiento de aspectos farmacoeconómicos, dotes de negociación y manejo de conflictos, conocimiento de la Administración Sanitaria y de la actualidad político-sanitaría-farmacéutica, habilidades de comunicación, trabajo en equipo multidisciplinar, capacidad de análisis de la información recibida y capacidad de generar acciones derivadas de dicho análisis, liderazgo, visión estratégica y de negocio, dotes de coordinación, conocimiento básico de marketing y aspectos legales y, por último, capacidad de asumir la interlocución a todos los niveles en su ámbito geográfico de responsabilidad (ojos y oídos de la compañía en ese territorio).

Y, ¿en qué consiste el trabajo de un RRII? ¿Es diferente de un Market Access? Desde nuestro punto de vista, ambas denominaciones llevan asociadas diferentes funciones o actividades pero que, en el fondo, deben ser manejadas simultáneamente por cualquier profesional que quiera trabajar en estas posiciones.  Cuando hablamos de RRII hablamos de representatividad, de llevar imagen de la compañía, centrados en el cliente-decisor, de acuerdos a largo plazo y acuerdos globales. Cuando hablamos de Market Access hablamos de posibilidad de uso de un medicamento, de negociación, de convencer del valor añadido de un fármaco, de acuerdos a más corto plazo y acuerdos más concretos. El profesional idóneo debe ser aquél que haga del equilibrio entre ambas funciones su forma de trabajar. Y desde la posición de RRII se trabaja también para facilitar el uso de un fármaco, como desde la posición de MA se trabaja aportando valor e imagen de compañía y confianza en ésta. Y, además, el entorno exige esa bipolaridad ya que no hay decisores exclusivos para un RRII ni para un MA.

Y durante una interacción con un decisor pueden tratarse temas de ambas funciones. Y hay que aceptar, como algunos decisores ya imponen, un ÚNICO interlocutor para todo lo relacionado con una compañía (ellos no quieren aceptar que una persona vaya a hablar de proyectos institucionales y otra a convencer de la aportación de un fármaco). Eso les facilita enormemente su gestión diaria y, si es lo que solicitan, ¿por qué empeñarse en visitarles dos, tres, cuatro…? En este caso, más no significa mejor.

Por todo ello, creemos que se debe clarificar entre todos cuál debe ser el papel de los profesionales involucrados en estas funciones de RRII. Un profesional que, en esa interlocución directa y única con la Administración Sanitaria, así como con el resto de stakeholders implicados en el proceso sanitario, sea capaz de facilitar el acceso de los pacientes a los tratamientos más eficientes para su patología, desde la credibilidad y confianza que esa compañía farmacéutica aporta a los profesionales sanitarios involucrados en sus cuidados como a los decisores y pagadores que tienen que asumir esa inversión en salud. Y todo ello, con una coherencia estratégica con su laboratorio y maximizando los recursos y los resultados, y en constante, necesaria e imprescindible coordinación con otras áreas de la compañía, especialmente el departamento médico. Deben, a su vez, anticipar información de política farmacéutica y sanitaria, generar acuerdos win-win que fortalezcan la imagen de compañía volcada en los pacientes, en los profesionales sanitarios, con la Administración Sanitaria, debe anticipar escenarios pre y post comercialización para que la compañía pueda prepararse para afrontarlos con garantías.

En definitiva, observamos una posición con cierta trayectoria histórica pero con un crecimiento muy grande en los últimos dos/tres años, cierta indefinición por todo lo anterior en cuanto a definición de funciones y roles que provoca ineficiencia, poco análisis de los resultados que se están obteniendo y de las expectativas generadas, y cierta niebla generada por el día a día y que no facilita parar y reflexionar sobre cómo hacer más eficiente el trabajo desarrollado por estos nuevos profesionales de las RRII que, a su vez, hará más eficientes los resultados para la compañía farmacéutica, para los pacientes y, también, para la Administración Sanitaria y resto de actores del sector sanitario. Es quizás, el momento de pararnos por unos días y, entre todos, pensar qué debemos hacer para crecer todos y en la buena dirección por el bien de aquellos que tienen que guiar todos nuestros esfuerzos (y que no se nos olvide a nadie), los pacientes y su búsqueda de tratamientos y cuidados que mitiguen o curen sus enfermedades. La salud es el mayor bien del que disponemos y nada mejor que trabajar en hacer que ese bien permanezca intacto en cada uno de nosotros, en cada una de las personas que nos rodean. 

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