Como ocurre con cualquier iniciativa (o si me apuras, con cualquier suceso vital), una reunión de expertos asesores se puede analizar desde distintas perspectivas. De hecho, es recomendable hacerlo para ampliar nuestra visión y mejorar la probabilidad de gestionar reuniones eficientes. Para empezar, os proponemos tres puntos de vista en respuesta a tres preguntas que en nuestra opinión debe hacerse cualquier profesional que quiera gestionar un ad board.

1ª Parte: ¿necesita un ad board mi proyecto para no caer por la borda?
Es una pregunta que a menudo nos hacen nuestros clientes y que no siempre es fácil de responder de una forma directa.

En marketing médico lo primero, por obvio que parezca, es plantearse si uno sabe bien qué requisitos debe cumplir y para qué sirve una metodología. Veamos:

Un advisory board es un comité de asesoría compuesto por un pequeño grupo de expertos en un área concreta procedentes de una o varias regiones. Estos expertos suelen ser Key Opinion Leaders (KOLs). Los KOLs son perfiles clínicos con una amplia experiencia que estén abiertos a adoptar la innovación para mejorar el tratamiento de sus pacientes y, al mismo tiempo, con la disposición para compartir sus ideas y experiencias dentro de su centro de trabajo o con audiencias más grandes, en conferencias nacionales o internacionales.¹

Si nos ceñimos a esta definición académica solo parece adecuado convocar un AB cuando tenemos en la manga una innovación que vamos a sacar a la palestra, como un primer paso para darle difusión. Y es cierto que, en muchos casos, estas sesiones se realizan en el contexto del lanzamiento de un nuevo fármaco al mercado, pero en otros casos son sesiones con una intención más analítica que divulgativa.

De hecho, lo que se habla en la sala de un AB, se queda en la sala del AB. No hay una difusión directa, aunque el intercambio sirva de primera toma de contacto para elaborar un plan de comunicación.

Por lo demás, puede merecer la pena realizar un AB incluso cuando una innovación ha dejado de serlo o cuando está por venir (pero aún le falta tiempo) y necesitamos conocer mejor aspectos concretos de la práctica clínica, detectar necesidades no cubiertas o controversias, buscar consensos, etc., para seguir trabajando de una forma eficiente y estratégica.

Para complicar más la interpretación de la definición previa, sucede que a veces llamamos AB por defecto a cualquier reunión de trabajo con perfiles clínicos. Por ejemplo, en la puesta en marcha de un proyecto de larga duración a menudo se necesita una reunión inicial con los expertos para contrastar ideas y establecer los pasos a seguir. Pero, esa reunión es más bien la primera patada al balón que pone en marcha el partido; de ahí que usemos a menudo el término futbolístico kick off.

Tampoco deberíamos confundir un AB con un focus group, un método puramente marquetiniano basado en entrevistas cualitativas para conocer hábitos de uso de un producto (o, en nuestro entorno, de prescripción de un fármaco).

Para hacer corta la historia, subir a un comité de asesores a bordo de un proyecto puede tener sentido siempre que el laboratorio o el proyecto en sí puedan beneficiarse de una sesión intensiva de consultoría con perfiles clínicos experimentados.

Podemos decir que un AB se basa en tres pilares fundamentales:

* Un grupo de perfiles expertos que conozcan bien su área terapéutica, que estén dispuestos a compartir su experiencia, pero también con cierta capacidad para el pensamiento lateral y la abstracción. Y esto es importante, porque seguramente no solo les vamos a preguntar cómo hacen las cosas en su día a día, sino también qué se les ocurre para mejorar el escenario diagnóstico o terapéutico actual. Por tanto, nuestra definición de expertos se basa más en cómo piensan que en su calidad de influencers.

* Un objetivo principal claro que sirva de guía para afrontar con el grupo de asesores (aunque este pueda desglosarse en un número razonable de ideas secundarias). Este objetivo puede ser exploratorio, por ejemplo: queremos saber de primera mano cómo funcionan las cosas en el entorno clínico, o puede ser algo más concreto, como: tenemos este dilema y queremos compartirlo con este consejo de expertos para ver cómo lo solucionamos.

* Una estructura clara, bien pensada y estratégica, que permita acometer de forma eficaz el objetivo principal y los secundarios. Y también un moderador con experiencia que sea capaz de guiar a los expertos a través de esa estructura de forma ágil y sin perder de vista el objetivo.

2ª Parte: ¿cómo conjurar la magia para que mi ad board sea efectivo?
Por fin, he encontrado a los mejores expertos de mi área de interés. Mis delegados los han identificado y han conseguido cerrar con ellos una fecha para que vengan a la oficina (o se conecten en remoto) y nos dediquen tres horas de su valioso tiempo.

He hablado con cada uno de ellos por teléfono para agradecerles su colaboración, anticiparles ideas clave y concretar los aspectos logísticos de su desplazamiento (o de la conexión). Incluso les he enviado unos artículos súper interesantes para que se preparen bien la sesión.

Y llega el día de la reunión. Mis ocho expertos charlan durante tres horas, comparten experiencias animadamente y hasta sonríen, porque a pesar de ser una reunión de trabajo densa, se encuentran en un ambiente de confianza entre sus colegas y disfrutan del intercambio de ideas. Es un AB con un clima muy constructivo.

Pero cuando se van, me descubro pensando en que quizás después de todo, no he sacado muchas cosas en claro con respecto a mi fármaco. Realmente no tengo más que un puñado de anécdotas y no sé muy bien para qué ha servido la sesión.

¿Acaso no he invocado bien la magia? ¿Me ha faltado algo en el conjuro?

Si buscas en internet encontrarás metodologías muy diversas para ejecutar este tipo de sesiones, aunque la realidad es que el salto de la teoría a la práctica no es tan obvio.

Muchas metodologías que utilizamos fueron diseñadas en origen para reuniones de equipos de marketing o de producción en un entorno corporativo, y tratar de trasladarlas a una reunión de asesoría con perfiles clínicos puede no dar resultado.

Hay una serie de cosas que no pueden considerarse hechicería como tal, pero que la experiencia nos ha enseñado que funcionan. Aquí va un decálogo de los trucos para poner en el caldero mientras se recita el ensalmo:

1. La sesión debe estar planteada en bloques de trabajo. Ir saltando de un tema a otro sin planear la estructura hace que se puedan quedar en el tintero temas importantes.

2. Los bloques temáticos deben fluir de una forma orgánica y natural, anticipándose al orden de una conversación lógica. Si la estructura de la reunión es forzada será complicado conectar las ideas para elaborar un argumento.

3. Cada cosa a su tiempo: a veces hace falta invertir unos minutos en romper el hielo, por ejemplo, cuando los asesores no se conocen pueden necesitar unos minutos para atreverse a expresar su opinión en voz alta. Otras veces no es preciso introducir un ejercicio de rompehielos como tal y aun así se debe asumir que al inicio la conversación va a evolucionar de forma paulatina.

4. Es necesario guiar el debate para que no se quede en lo anecdótico y permita responder a las preguntas de interés; esto supone pasar de la historia particular de aquel paciente complicado que tuvo problemas con el tratamiento a identificar el perfil de pacientes en el que tiene sentido utilizar este fármaco realmente. Pero cuidado en este punto, porque guiar no debe ser, en ningún caso, condicionar las respuestas.

5. Las preguntas deben ser claras para los clínicos y esto significa hablar, en la medida de lo posible, el mismo idioma que ellos. Conocer por nuestra parte la terminología que manejan, el contexto terapéutico de la enfermedad de la que hablamos y la idiosincrasia de la propia enfermedad ayuda mucho a concretar.

6. Si las preguntas son complejas o no esperamos que tengan una respuesta única o sencilla, los apoyos visuales (paneles, diapositivas, notas adhesivas, flipcharts) facilitan la conversación, porque permiten fragmentar la cuestión y abordarla pieza a pieza sin tener que memorizar las ideas.

7. Si se utilizan metodologías del marketing, como el brainstorming o el análisis DAFO, estas deben estar bien traducidas o adaptadas al entorno clínico.

8. El «cerebro analítico» no suele trabajar al mismo tiempo que el «cerebro creativo», por lo que, si queremos analizar una cuestión y buscar soluciones a los problemas que surjan, es preferible hacer primero una cosa y después la otra.

9. Si es posible, hay que cerrar todos los frentes que se abran; es decir: si se ha explorado un aspecto concreto de un problema, es conveniente forzar la extracción de conclusiones al cabo de un tiempo para que la exploración previa tenga sentido.

10. El valor de la asesoría está en lo positivo que los asesores tengan que decir sobre mi compañía y mi producto, pero también (y quizás mucho más) en lo negativo, porque ahí es donde está el margen de mejora.

3ª Parte: ¿cuál es el perfil que no siempre se ve en el ad board (pero siempre está)?
En un AB clásicamente hay dos partes convocadas: el laboratorio que hace de anfitrión y plantea las preguntas, y el comité de expertos que —en virtud de su conocimiento— da respuesta a esas preguntas.

Suele haber, en muchos casos, una tercera parte invitada: los moderadores o facilitadores profesionales, que tenemos el honor de asistir para mediar de forma neutral. Nosotros vamos en calidad de árbitro, para pitar falta si dos asesores se pisan al hablar y, a veces, un poco en calidad de border collie, para ayudar a avanzar la conversación si las ideas se quedan paradas en medio del camino como ovejitas despistadas.

¿Y qué parte es la fundamental? ¿El laboratorio? Está claro que sin la voluntad del personal del laboratorio la sesión no se materializa, la idea nace de ellos y ellos son quienes la hacen posible. ¿Los asesores? La sesión lleva su nombre. Sin el comité asesor no hay ni board ni advisory. ¿El facilitador acaso? Si hacemos bien lo nuestro somos un mero actor secundario; se ve el efecto de lo que hacemos, eso sí, pero no somos protagonistas.

Cualquier colaboración entre la industria y los profesionales sanitarios debe servir para intercambiar información útil sobre el uso adecuado de fármacos o las necesidades no cubiertas en una patología. Por tanto, dicha colaboración tiene el potencial en sí misma de identificar problemas y soluciones para mejorar la práctica clínica.²

Así pues, si todo se hace bien, ese intercambio que se produce en una sesión colaborativa tendrá un impacto último en los pacientes, que son los receptores de ese fármaco y los beneficiarios de un buen uso de este.

En muchos casos, las respuestas que recogemos en los AB apuntan claramente en este sentido. Y acabamos concluyendo, tras sesiones intensivas de trabajo, que hace falta formación específica entre los profesionales para reducir el infradiagnóstico, que se precisa un nuevo enfoque para aceptar un cambio de paradigma terapéutico o que es esencial la colaboración entre varias disciplinas médicas para mejorar la vida del paciente. No son, por tanto, conclusiones sencillas que se vayan a resolver de un plumazo y a golpe de PowerPoint, sino líneas de trabajo concebidas con el fin de mejorar la salud de las personas afectadas por una enfermedad tratable. Las conclusiones de los AB son a menudo la materialización de la misión, visión y valores de los laboratorios, esos que vemos aparcados a menudo en un rincón de la web corporativa.

Por otro lado, un AB también puede convocarse en torno a un comité de pacientes.  En este tipo de sesiones, los pacientes están presentes de forma explícita y en calidad de expertos en sí mismos. La intención de estas reuniones es generar discusión y colaboración en temas en los que se busca la opinión acerca de contenidos o iniciativas para los propios pacientes y su entorno: fundamentalmente el diseño de protocolos o herramientas digitales y la elaboración de materiales informativos, consentimientos o cuestionarios.³

En un momento en el que el empoderamiento de las personas que conviven con una patología es cada vez más real y evidente, la medicina centrada en el paciente que se menciona en muchas publicaciones no puede quedarse fuera de las sesiones de asesoría. Si el tema a tratar gira en torno a medicamentos de prescripción, no se podrá contar con los pacientes dentro de la sala, por cuestiones legales evidentes. Pero de alguna manera siempre están.

Hace poco, un especialista me lo recordó durante una sesión. Dijo: «Llevamos un rato hablando de temas muy importantes, pero aún no hemos escuchado la voz del paciente.» No había pacientes en la sala, pero todos comprendimos al vuelo a qué se refería.

Así pues, si sabes qué quieres conseguir y tienes claro el beneficio potencial que un AB puede aportar a tu proyecto, solo hace falta ponerse a trabajar para modelar bien la estructura y el contenido científico sin dejar de incluir la perspectiva humana.

<sup>Referencias:
1. Whereat A. Writing publications for advisory boards, Medical Writing, 2014; 23:4, 277-279. DOI: 10.1179/2047480614Z.000000000252.
2. European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations. Disponible en: https://www.efpia.eu/
3. Anderson A, Getz KA. Insights and Best Practices for Planning and Implementing Patient Advisory Boards. Ther Innov Regul Sci. 2018;52(4):469-73.</sup>