En la industria farmacéutica llevamos años atravesando un proceso de transformación sin precedentes. Las innovaciones tecnológicas, los nuevos modelos de relación con los profesionales sanitarios, la evolución en la gestión de datos y la creciente demanda de eficiencia por parte de los sistemas de salud están redefiniendo el panorama. En este contexto, la transformación digital no es una opción: es una necesidad estratégica.

Si bien es cierto que no todas las compañías están pudiendo abordar este cambio a la misma velocidad debido a la mezcla generacional que componen los equipos a día de hoy, las limitaciones estructurales, y de recursos tanto tecnológicos como humanos, es urgente que todas, en su medida, comiencen a adoptar políticas digitales que agilicen el trabajo del día a día.

Por ello, abordar esta transformación desde una única perspectiva (ya sea tecnológica, comercial, técnica o médica) es insuficiente. La complejidad del entorno exige una aproximación colaborativa. Por ello, la creación de comités de transformación digital multidisciplinares se ha convertido en un punto clave para el éxito de este cambio dentro de las organizaciones.

En definitiva, nos encontramos ante todo un reto que debe tener en cuenta: recursos, objetivos y capacidades de cada compañía, políticas sociales y medioambientales, restricciones del sector y necesidades operativas, aunque la principal premisa debe ser siempre: no morir de éxito.

¿Por qué comités y por qué multidisciplinares?
Es importante que entendamos que la transformación digital no es solo la adopción de nuevas tecnologías, lanzadas a la fuerza y por el simple hecho de que sea lo que “todo el mundo está haciendo”. Es, ante todo, una transformación cultural y organizativa. Es entender las necesidades del equipo, el objetivo de la compañía y las limitaciones que tenemos delante. Requiere repensar procesos, redefinir modelos de negocio y reorientar la forma en que nos relacionamos con los distintos actores del ecosistema sanitario: desde pacientes, profesionales, administraciones y hasta partners.

Teniendo esto claro, las funciones que podemos atribuir a los comités de transformación digital son:

* Romper barreras departamentales: al reunir perfiles de distintas áreas se fomenta una visión más completa del negocio.

* Alinear la estrategia digital con los objetivos de la compañía: cada área aporta sus prioridades, necesidades y restricciones, lo que permite diseñar hojas de ruta más realistas y sostenibles.

* Impulsar la agilidad y la innovación: la colaboración multidisciplinar favorece la detección de oportunidades, la co-creación de soluciones y la capacidad de respuesta ante los cambios del entorno.

Estos comités no solo tienen la responsabilidad de cambiar toda una cultura organizacional dentro de la empresa (punto que en algunos casos supone todo un reto como hemos comentado anteriormente), sino también la dificultad de encontrar las soluciones digitales más adecuadas a las necesidades de la empresa en un momento en el que cada día existen más opciones, en el que cada día aparecen nuevas tecnologías que dejan completamente obsoletas a las de ayer y que cada día tienen un coste más elevado o requieren de una formación más específica.

A esto se suma la necesidad de generar valor añadido en un entorno con acotaciones presupuestarias, y la obligación de cumplir estrictamente con normativas legales y éticas.

Desde mi punto de vista, un comité de transformación digital efectivo (sea la compañía de la magnitud que sea) debe tener en cuenta la perspectiva médica y científica, para asegurar que las soluciones digitales estén alineadas con las necesidades clínicas reales; el punto de vista del acceso, para anticipar barreras de entrada o de implementación; el enfoque legal y de compliance, clave para garantizar que la innovación se enmarque dentro de los requisitos regulatorios del momento; la visión comercial y de marketing, esencial para adaptar los canales de comunicación y reforzar la experiencia omnicanal; la experiencia de IT y analítica de datos, para asegurar la viabilidad técnica y maximizar el valor de la información y, por supuesto la opinión del departamento financiero, básico para poder analizar presupuestos, medir el alcance económico de la compañía y el ROI de cada implementación.

A modo de ejemplo, el Comité de Transformación de Meiji Pharma Spain está compuesto por: RRHH, IT, Financiero, Marketing y Departamento Técnico, y en nuestro caso hemos optado por tener al Departamento Legal & Compliance como “asesor” del comité, sin que pertenezca realmente al mismo. Asimismo, cuando abordamos un nuevo proyecto, siempre contamos con la opinión y ayuda externa de los departamentos a los que vaya a afectar dicho proyecto, de esta manera nos aseguramos que cubrimos las necesidades del departamento sin entorpecer su operativa diaria.

Teniendo en cuenta esto, es muy fácil entender cuáles son los actores imprescindibles en un comité de esta índole.

Barreras comunes en la creación de comités y cómo superarlas
Aunque la creación de estos comités es una estrategia no solo recomendada si no necesaria, en la práctica van a surgir barreras que dificultarán su implantación y funcionamiento como pueden ser:

Discrepancias dentro del comité
El hecho de contar con perfiles tan diferentes dentro del comité hace que inevitablemente puedan existir diferencias de opiniones entre sus miembros. Por ello es necesario un líder que escuche la visión de todos los componentes y tome las decisiones que más se adecuen a la realidad de la compañía, aunque eso signifique a veces, ir en contra de algunos departamentos o tener que rechazar algunas propuestas que a priori parecían buenas.

Resistencia al cambio
Como hemos comentado anteriormente, y en la mayoría de casos debido a las diferencias generacionales que se entremezclan a día de hoy en las compañías, podemos encontrarnos con profesionales que perciben estas iniciativas como una amenaza a su forma de trabajar o a su rol. Aquí es clave fomentar, desde el inicio y de manera constante una sensibilización sobre los beneficios comunes y crear un espacio seguro para la formación, las dudas y el diálogo. También es imprescindible involucrar a los líderes, managers y directores de cada área para que ayuden a construir confianza y promuevan el uso de las herramientas que se van incorporando.

Falta de tiempo y recursos
Cada miembro del comité suele tener otras responsabilidades prioritarias, lo que limita su dedicación al trabajo colaborativo. Desde mi experiencia, es fundamental tener una planificación a medio y largo plazo muy definida con objetivos medibles y es responsabilidad del líder hacer seguimiento de los proyectos y asignar los tiempos y recursos específicos para cada uno, entendiendo la situación puntual de cada departamento que puede hacerse incompatible con el trabajo del comité. Habrá momentos en los que haya que dejar en pausa algunos proyectos, pero lo importante es no perder el foco y la constancia a largo plazo.

Desalineación estratégica
Es fundamental definir desde el inicio una hoja de ruta consensuada de cuáles son los objetivos del comité y las prioridades del mismo, de esta forma podremos asegurar que todas las acciones que se lleven a cabo tendrán un sentido lógico y no se implementarán herramientas y recursos innecesarios. Esto es importante para evitar gastos más elevados de los necesarios, desmotivación y pérdida de confianza en los comités, sobre todo en aquellos entornos más susceptibles al cambio.

Desigual nivel de conocimiento digital
Los miembros del comité pueden tener grados muy diferentes de familiaridad con herramientas digitales y es básico que estén continuamente actualizados sobre nuevas soluciones tecnológicas. Invertir en formación en estos equipos no es una opción, sino una necesidad. Hoy en día existen infinidad de cursos, workshops y dinámicas a todos los niveles que pueden mejorar el conocimiento de los miembros del comité y de los que se pueden construir nuevas ideas que no se habían tenido en cuenta hasta el momento por simple desconocimiento.

Tendencias emergentes: ¿qué opciones tenemos ahora mismo?
La mayoría de las soluciones tecnológicas enfocadas al sector farmacéutico son ya conocidas por todos, al menos de oídas. Pero ¿sabemos cómo podemos adecuarlas a nuestro entorno? Algunas tendencias clave que están marcando la agenda actual son:

Inteligencia Artificial generativa (IA)
La IA generativa está revolucionando áreas como el desarrollo de contenidos médico-científicos, la personalización de materiales promocionales, la automatización de informes regulatorios, el análisis de datos clínicos o la consulta de protocolos internos. Los comités deben explorar su uso de forma responsable, asegurando el cumplimiento ético y legal. En muchas de las empresas del sector se están implementando soluciones de IA generativa con el objetivo de evitar la intrusión de información exterior que muchas veces no coincide con protocolos internos. Estos sistemas también ayudan a asegurar que los datos más confidenciales no puedan filtrarse al exterior.

Automatización inteligente
La automatización de procesos administrativos (como la gestión de pedidos, generación de reportes, aprobaciones internas, etc.) libera tiempo y recursos para tareas de mayor valor añadido. Esta eficiencia operativa también puede aplicarse a procesos de farmacovigilancia, market access o marketing.

Dispositivos conectados y wearables
Cada vez son más frecuentes los ensayos clínicos descentralizados y el seguimiento remoto de pacientes mediante dispositivos conectados. Estos datos, integrados en plataformas digitales, permiten una mejor monitorización de resultados y una atención más personalizada. Dispositivos como pulseras o anillos inteligentes, son los que más se están utilizando a día de hoy para la monitorización de parámetros como: tensión arterial, pulsaciones, calidad del sueño, arritmias, etc.

Experiencia del cliente omnicanal
Los profesionales sanitarios demandan experiencias más digitales, flexibles y personalizadas. Las herramientas CRM, plataformas de contenidos segmentados y la analítica predictiva son fundamentales para ofrecer interacciones relevantes en cada punto del journey.

Realidad aumentada y realidad virtual
Estas tecnologías entran en las llamadas “clásicas” y ya se utilizan de forma muy habitual en formación médica, presentaciones de producto o simulaciones clínicas. Su potencial para mejorar la comprensión y retención de información y aportar valor añadido, es especialmente valioso en contextos complejos. En este sentido siempre tenemos que tener en cuenta la siguiente premisa y es que lo visual siempre prevalece ante lo verbal. Por ejemplo, practicar hoy en día una cirugía a través de la realidad virtual, se ha convertido en una actividad más que habitual o ayudarse de la realidad aumentada para poder explicar el Mecanismo de Acción de nuevos principios activos complejos es una forma muy didáctica y visual de poder entenderlo.

Inteligencia Artificial (IA) aplicada a los procesos de fabricación
La Inteligencia Artificial aplicada a los procesos de fabricación en la industria farmacéutica están permitiendo optimizar la producción mediante el análisis predictivo, anticipando fallos y mejorando la eficiencia operativa. Además, facilita el control de calidad en tiempo real mediante visión artificial y machine learning. Esto se traduce en una fabricación más ágil, segura y con menor desperdicio de recursos.

Conclusión: el talento como pilar del cambio
Ninguna tecnología, por innovadora que sea, puede transformar una organización sin el talento adecuado para implementarla y evolucionarla. Por eso, uno de los principales retos (y oportunidades) de la industria farmacéutica es atraer, desarrollar y retener talento digital.

Esto implica:

- Revisar los perfiles profesionales que se incorporan a la compañía, integrando expertos en datos, diseño de experiencias digitales, automatización, etc.

- Fomentar una cultura de aprendizaje continuo, donde los equipos puedan adquirir habilidades digitales y experimentar con nuevas herramientas.

- Promover el liderazgo digital desde todas las áreas, no solo desde IT, convirtiendo a cada colaborador en un agente del cambio.

- Impulsar la diversidad de pensamiento, clave para encontrar soluciones innovadoras en un entorno altamente regulado y en constante evolución.

En definitiva, los comités multidisciplinares de transformación digital son una herramienta esencial, pero deben ir acompañados de una apuesta decidida por el talento. Porque el futuro digital de la industria farmacéutica no lo construirán las máquinas, sino las personas capaces de imaginar, diseñar y liderar ese cambio.

La transformación digital en la industria farmacéutica no llegará de fuera hacia dentro. Requiere liderazgo, compromiso y visión desde el interior de las organizaciones. Los comités multidisciplinares de transformación digital son hoy, más que nunca, una herramienta estratégica para acelerar esta evolución.

Invirtiendo en estructuras colaborativas, haciendo participes a todos los miembros de la organización de una forma u otra, siendo capaces de integrar conocimiento, anticipar retos y diseñar soluciones con impacto real, estaremos no solo digitalizando la industria, sino transformándola de forma sostenible.