La interacción con canales, dispositivos y/o aplicaciones podría superar a la interacción tradicional en un corto espacio de tiempo, si sumamos además el hecho de que los formatos de comunicación por parte de profesionales sanitarios y otros stakeholders del sector salud, son ya evidentes a través de canales alternativos y preferenciales para éstos, por lo que la mejora de la atención al cliente pasa por la necesidad de conocerlos mejor y darles lo que realmente buscan atendiendo a estas preferencias. 

Las patentes que expiran, la entrada de genéricos y biosimilares, conjuntamente con la reducción de lanzamientos de nuevos productos, llevan un  portafolio de productos más concreto que hace años y, por lo tanto, es necesario aportar más valor para diferenciarse, lograr mejor awareness, engagement y posicionamiento. Las autoridades sanitarias y sus regulaciones nos obligan a rediseñar y optimizar las estrategias frente al control de gasto sanitario, con un plan de acción eficiente para reforzar la actividad de la fuerza de ventas con la búsqueda de alternativas complementarias al marketing tradicional, a lo que debemos sumar la necesidad de prepararnos para un cambio cultural, tanto en el ámbito médico, como en el farmacéutico.

En este escenario actual donde existen necesidades no cubiertas de cara a todos los players (médicos, pacientes, delegados y gestores) y en la búsqueda de soluciones a éstas, se hace necesario un Plan Operacional Optimizado que contempla elementos offline junto con las novedades online del universo digital, que también van a ser determinantes en la toma de decisiones.

Si Stephen Covey -autor del best seller sobre la venta: Los siete hábitos de las personas altamente efectivas- hubiera evaluado la situación de nuestra industria farmacéutica, hubiera concluido en los 7 hábitos de un buen Gestor del Plan Digital:

1. Conocer el Blended Marketing
En la búsqueda de soluciones hay voces que arrojan luz sobre la conversión del modelo de negocio tradicional en modelos estratégicos vehiculizados por el Marketing digital, pero ¿es suficiente transferir el modelo tradicional a uno Digital? Lógicamente NO. Es por eso que existe el Modelo Blended Marketing, en el que coexisten el Modelo de Negocio Tradicional (Off line, Business as Usual) y el Modelo de Negocio Digital (On line, Multichannel Model) donde se construye una narrativa coherente a través de numerosos canales -off y on line- para crear una experiencia de marca integrada. Este 2013 será sin duda el año en que el sector farma comience a desarrollar estrategias matizadas con un mejor uso de los puntos fuertes y débiles de los diferentes canales digitales y no digitales, de una manera más integrada a lo que se venía haciendo hasta el momento.

Para ello, es importante que establezcamos un patrón de actuación, identificando los pasos clave hacia el camino de un Modelo multicanal, como queda indicado en la tabla 1.

2. Microsegmentar adecuadamente: el tener acciones digitales no es ser digital, porque nos espera un network más complejo que se traduce en más stakeholders: de la población general al segmento, donde se pasa del comportamiento general al hábito particular y de acciones globales a preferencias de cada perfil. La implementación de un nuevo eje de segmentación -digital- nos permite una tridimensionalidad de los escenarios tradicionales y una nueva visión estratégica del negocio más competitiva.

El hecho de implementar una segmentación digital que enriquezca hasta con 30 variables digitales la segmentación tradicional de un profesional sanitario posibilita la Planificación del Plan de Blended Marketing, contemplando las siguientes fases:

* Segmentación tradicional: donde se seleccionan y evalúan todas las variables empleadas en la Segmentación Tradicional del fichero Target para obtener una fotografía exacta del 9-box grid tradicional que distribuye a todos los profesionales target en los ejes tradicionales de Potencial y Afinidad.

* Fijar la Cobertura Digital: se recomienda que se planifique la investigación de mercado cruzando la cobertura actual (profesionales visitados) y los profesionales no visitados para establecer estrategias y tácticas que permitan aumentar la cobertura sin costes adicionales, midiendo todas las variables digitales que se escojan sobre afinidades y preferencias en el entorno digital.

* Digital Customer Profiling (identificación de microsegmentos digitales): donde identificamos profesionales sanitarios con el mismo perfil digital en distintos segmentos del 9-box grid, lo que nos permitirá incluir a estos profesionales sanitarios con afinidades o hábitos digitales específicos en actividades comunes, optimizando la inversión en los casos donde identifiquemos profesionales sanitarios altamente receptivos a un tipo de actividad y no a otra y maximizando los impactos por actividad, haciendo indudablemente más rentable cada acercamiento al usar el canal más adecuado para cada profesional sanitario. El perfil digital de los profesionales sanitarios va evolucionando y las variables digitales medidas van transformándose. Por ello, es necesaria una evaluación periódica para poder analizar estos cambios, la evolución del Perfil Digital y las implicaciones que esto tiene en el Plan de Marketing y Ventas, asignación de presupuestos y la posibilidad de medir Retornos de Inversión y Retorno de Reputación.

Todas las variables, digitales y no digitales, serán tratadas analíticamente y ponderadas, para la distribución espacial de los médicos en sus correspondientes segmentos finales, como muestra la tabla 2.

Contrastar la segmentación Tradicional con la información resultante del Digital Customer Profiling: al pasar del 9-box grid de acciones promocionales tradicionales a un 9-box grid microsegmentado por los distintos perfiles digitales dentro de cada segmento. Esto nos permitirá adecuar las acciones tradicionales a las nuevas variables investigadas para ajustar más eficientemente el plan táctico para Marketing y Ventas, coexistiendo con el Plan Tradicional -off line- ya existente y articulando a futuro las nuevas funciones de la Fuerza de Ventas.

3. Optimizar Inversiones con Proactividad versus el perfil digital del cliente
Optimizar la Inversión debe llevar implícito un desplazamiento de la zona de confort de los dirigentes y gestores hacia la zona de cambio y aprendizaje, porque son éstos quienes mueven en mayor medida la visión estratégica digital para Marketing y Ventas, para la que es indispensable un procedimiento metodológico con los siguientes análisis:

Medición de la Tasa de Calidad del Impacto (TCI) que tiene cada canal, dispositivo o aplicación, permitiendo asociaciones y comparativas de todos aquellos targets con el mismo perfil digital o perfiles semejantes.

Las variables que caracterizan cada canal, dispositivo y/o aplicación serán determinadas por consenso y tendrán un peso específico asignado, siendo el equipo de trabajo quien podrá variar o modificar los mismos, como puede verse en la tabla 3.

Caracterización de cada Canal, Dispositivo o Aplicación (CDA’s): definiendo un número n de valores que caracterizan cada uno de esos canales, dispositivos y aplicaciones.

Análisis de Costes unitarios por contacto: costes directos, indirectos y asociados por cada CDA y el número de contactos totales para cada uno de estos CDA’s necesarios para dar cobertura a todos los Perfiles Digitales afines en algún grado a ese CDA, tal y como muestra el ejemplo de la tabla 4.

4. Pilotar un Plan de ruta Digital con las Sinergias Internas y Externas
Vender de un modo más inteligente y efectivo es posible cuando equipos de trabajo integrados por miembros de Marketing, Ventas, Inteligencia de Mercado,  IT y los  consultores especializados, analizan la información previa recabada para la toma de decisiones y la implementación de canales por perfiles digitales versus aquellos tradicionales.

Así es posible una venta más eficiente y más efectiva, al permitir priorizar el uso o implementación de canales/dispositivos/aplicaciones más adecuados según el perfil digital concreto, los objetivos del Plan de Marketing/Ventas y las restricciones presupuestarias, contemplando el análisis de TCI’s, CDA’s y Costes asociados como complemento al plan tradicional de aquellos perfiles que aún solicitan canales no digitales. Un Plan Piloto incurre en la Medición evolutiva y acumulativa de perfiles digitales y sus acciones correspondientes comparativamente entre dos segmentos resultantes de distintos perfiles digitales, donde se incluyen también perfiles tradicionales, no digitales.

5. Pensar en ganar: Tendencias y Servicios Digitales frente a tus competidores
2013 es el año donde el área del Análisis de Mercado, la Inteligencia de Negocio y la Efectividad de la Fuerza de Ventas (SFE) se verá aún más contra las cuerdas para abandonar la tendencia habitual hacia la causalidad demostrable. Cualquier comportamiento o resultado observado no es sólo un cambio entre dos puntos de medición distantes en el tiempo, sino que atiende a variables concretas del profesional sanitario y su entorno cambiante, con unas razones personales que se ven modificadas en algún momento y donde lo digital puede aportar más información y valor.

El pasado año, en un estudio de IBM realizado a los CEO’s farma cita que el 75 por ciento de la calificación estaba enfocada a las necesidades y a la comprensión de los clientes individuales y al tiempo de respuesta a las necesidades del mercado, como los dos factores clave para el éxito en el 2013. Este tipo de comprensión individual y la velocidad de respuesta solo pueden realmente provenir de desarrollar un Departamento de Inteligencia de Negocio Digital, dirigido a las tecnologías sociales y su integración en el negocio, donde el Análisis DAFO Digital es pieza indispensable para el mejor coste-efectividad de la estrategia, aportando el conocimiento de la competencia en tendencias y trayectorias Digitales.

6. Liderazgo, renovación y cambio cultural, las aptitudes de la evangelización de cualquier gestor digital donde primero habrá que comprender y luego ser comprendido
Resistencias, miedos, desconocimiento e inseguridades, son los factores que mueven actualmente las decisiones innovadoras. Pero si hemos destacado la fuerza de la sinergia, démosle la importancia que merece al Consulting, partnerships, alianzas y colaboraciones, gracias a cuyo Know How las empresas farmacéuticas han logrado crecimiento y son más flexibles frente al timing impuesto en muchas ocasiones por las situaciones del mercado, para poder reaccionar con mayor rapidez y tomar decisiones con mayor celeridad y acierto que la competencia, al tiempo que instrumentalizar una metodología como herramienta complementaria a la red de ventas y de apoyo a los equipos de Marketing.

El cambio cultural -Change Management requerido- ha de progresar también necesariamente, y confirma la necesidad de una segmentación más adecuada por el nuevo análisis del eje Digital, de desarrollar nuevas capacidades analíticas para comprender al cliente por parte de todos los integrantes de Marketing y Ventas, con la reconversión de éstos según cada segmento hacia un targeting más exacto y más fiel al client focused.

7. Acompañar al Retorno de Inversión con Retorno de Reputación
Aunque los seis hábitos anteriores capacitan a un gestor digital para obtener los objetivos deseados, puede implementar acciones con las que medir no solo el impacto en ventas, sino el impacto en la reputación (incluyendo la reputación digital).

La medición del Retorno de la Reputación Digital es un dinamizador de la innovación y las tecnologías disponibles asociadas a la estrategia del producto, midiendo KPIs y otras métricas que permiten un seguimiento y medición de actividades de un modo más exhaustivo y enriquecedor que hasta el momento, aportando información antes desconocida.

La Reputación Online es la opinión o consideración social que nuestros usuarios tienen de la vivencia online ofrecida por la compañía farmacéutica y sus productos. Está viva, es alterable y cambiante en el tiempo. Puede verse reforzada o perjudicada, y los bloggers y Community Managers empiezan a ser piezas catalizadores del nuevo tablero de juego. La repercusión y el alcance de la reputación (online) es otro de los factores de éxito en el Plan Digital, el cual deberá medir las acciones emprendidas por el propio sujeto en nuestra oferta digital, la información generada por otros y accesible a través de servicios disponibles en Internet y las acciones emprendidas en el ámbito relacional del sujeto, que utiliza los medios sociales para además de expresar su opinión, reflejar experiencias directas, impresiones y percepciones sobre productos, acciones promocionales, estilo de los vendedores, la cultura de la compañía, etc., como parte del Closed Loop Marketing (CLM) que nos ayuda a modular acciones, mensajes y estilos de comunicación.

Trending topics como las redes s ociales siguen en ese desarrollo que algún día los hará grandes, pero que continúan siendo un incipiente y tímido acercamiento de los más innovadores. Es una cuestión de garantizar un espacio de poder al llegar a una comunidad real y a la acción colectiva para áreas específicas de interés, que nosotros las traduciremos en bricks o en cualquier área geográfica donde nuestros productos necesiten un soporte, una solución o simplemente una mejora. Podríamos reaccionar inmediatamente a la información relacionada con Farmacovigilancia, identificando desde las redes sociales el feedback y alertas de los pacientes mientras la red de ventas promociona el producto.

Los conceptos Cantidad y Calidad empiezan a ser el foco en lo referente a Redes Sociales. Ya pataleaba este hecho desde la concepción de la revolución social, y es por ello por lo que en 2013 las empresas que han conseguido adherir un gran número de suscriptores en plataformas sociales comienzan a desarrollar la medición verdadera del valor para el negocio y el cambio de comportamiento.

La proliferación de los smartphones y su conectividad ubicua -que seguirá innovando en el 2013-, junto con los avances en la práctica de la gestión de relaciones, puede aportar otro impulso a la potencialidad del email marketing, puesto que el contenido y el estilo adaptado al individuo, la integración con los canales sociales, contenido multimedia, contenido personalizado al móvil y la integración con las campañas multicanal supondrán lo que compartimos en este artículo, sin dejar de implementar acciones tradicionales mediante los canales habituales.

Servicios como el Social Media Brand Monitoring  nos lleva a replantearnos la estrategia de la Gestión de la información que aunque descritos como la planificación, desarrollo y gestión de contenidos de la información en un entorno donde el descubrimiento de contenidos en línea es masivo, está influenciado por el impacto que causa sobre los usuarios, la calidad y el valor añadido que éstos perciben y el dinamismo advertido por éstos. Gracias a estos servicios como parte del CLM tendremos una capacidad de respuesta casi inmediata, evitando un proceso de meses entre la emisión y la medición de la comunicación y sus mensajes, centrándonos en un contenido enfocado al cliente y de colaboración, para la obtención de mejores resultados en base a los objetivos. Ahora que ya tenemos herramientas de medición de estas nuevas variables de nuestros clientes, midamos poco a poco, comenzando por el perfil digital.

No avanzar es retroceder: empecemos con Proyectos Piloto
Los Modelos de Negocio Farma Digitales, ya implementados en algunas compañías -bien globalmente o en parte de la estructura empresarial- vienen demostrando su efectividad en las áreas terapéuticas donde se implementan, con distintos productos y en distintas fases del ciclo de vida de esos productos. Invirtamos de un modo inteligente, dimensionando adecuadamente el alcance de los proyectos digitales. Lo razonable es implementar proyectos piloto, para comprobar eficiencias, demostrar efectividades, evangelizar con resultados positivos y así dimensionar próximos pasos, alcances y objetivos.

Estos nuevos conceptos trasladarán el foco sobre la salud desde el tratamiento de la patología y sus efectos sobre el cuerpo, a la gestión del bienestar apoyándose en nuevas tecnologías y en sistemas de comunicación y, finalmente acelerará que se difuminen las fronteras tradicionales entre las acciones presenciales y las virtuales. Así como los productos van cambiando, también lo harán los fabricantes, los prescriptores, los propios clientes finales, así como otros jugadores emergentes donde la canalización de la información tomará un lugar primordial en el polinomio de la toma de decisiones, la evidencia médica y la gestión de los mensajes correctos al target adecuado por el canal idóneo. No solo avanzaremos con la posibilidad de medir el retorno, sino que seremos buenos gestores digitales, eficientes y diferenciales, en lugar de ser reconocidos charlatanes del ámbito digital, quienes por cierto, como Orson Welles, nunca pagan por su error.