Según datos extraídos de LinkedIn, la posición como responsable de desarrollo de negocio se encuentra, en los últimos años, entre las 25 posiciones más demandadas en el mercado laboral. Por otro lado, en la llamada 'era Covid', el número de directores de desarrollo de negocio creció más de un 40%, siendo posiciones con salarios normalmente competitivos.

Es más, en sectores concretos dentro de nuestro entorno biopharma, sigue habiendo mucha más oferta que demanda, dado que existe una tendencia de fondo en la generación Z a optar por posiciones operativas, a ser posible regidas por normas muy claras, horarios estrictos y tareas de perfil más rutinario. Efectivamente, debemos tener una fuerza laboral importante en todas las áreas operacionales, pero siempre sin menoscabo de otras posiciones del área comercial y en especial, de esta parte más exótica, creativa y estratégica del negocio, que supone el Business Development Manager (BDM).

Por otro lado, dentro del altísimo grado de rotación que nos encontramos hoy en día en nuestro sector, destaca especialmente la posición de BDM. No es infrecuente encontrarse con BDMs que van rotando cada uno o dos años de compañía, aspecto que es deletéreo tanto para las compañías como para los profesionales. Sería fácil caer en el análisis sencillo y relacionarlo con tendencias de mercado o con el creciente job hopping, pero si se profundiza, podemos encontrar que existe un importante desconocimiento empresarial e incluso social de la función y el alcance de esta posición.

A lo largo de mi amplia experiencia de más de 15 años en distintas posiciones comerciales me he topado con toda clase de mitos, confusiones y desconocimiento en torno a esta posición y sus funciones. Es por eso por lo que, con el objetivo de alumbrar a los que están decidiendo si contratar a un BDM y animar a las personas que se incorporan al mundo del trabajo a optar por este tipo de posición, me gustaría recogerlas y explicarlas con detalle. Ahí va una lista de los, a mi juicio, mitos más importantes:

Mito 1: ¿Para qué quiero un BDM? No lo necesito
Hoy se pueden tener clientes y muchas ventas, por supuesto sin necesitar un BDM. Pero esta, es una visión tremendamente cortoplacista y carente de visión estratégica a medio y largo plazo ¿Qué pasará en 5 años? ¿Cómo voy a crecer y tejer nuevas alianzas? ¿Es seguro para una empresa vivir de una cartera tan estancada de clientes? ¿Cómo diversifico esta cartera para disminuir el riesgo? La lógica y Pareto nos dicen que una empresa sana, es una empresa en la que el 80% de su negocio proviene de cliente existente y un 20% de cliente nuevo. Y esos clientes nuevos necesitan un guía, para llegar a la compañía. Y ese guía no es otro que el BDM.

Mito 2: BDM es lo mismo que ventas
Otra confusión extendidísima. Si bien, por supuesto ambas funciones comparten bastantes fundamentos, en la siguiente gráfica podemos ver de forma resumida importantes diferencias entre las dos.

Mito 3: El BDM donde mejor está es en la oficina
Confundiendo habitualmente este rol con uno puramente administrativo u operacional y donde lo más importante, es cumplir con una serie de horas y tareas y en función de eso medir la 'productividad'. He llegado a escuchar frases sorprendentes, como que a los BDMs lo que les gusta es estar siempre de viaje. El BDM e incluso el comercial más básico, debe estar SIEMPRE donde estén sus clientes. A mayor tiempo empleado junto a los clientes, mayor probabilidad de conocer sus necesidades de primera mano y tener éxito. Y si cabe, más en esta época, donde las conexiones son remotas en su práctica totalidad. ¿Acaso alguien puede pensar hoy en día que es posible cerrar un acuerdo por valor de X millones de euros con un cliente o un partner con una pantalla de ordenador delante?

Mito 4: El BDM debe saber hacer de todo y, sobre todo, estar muy ocupado
A saber: cumplimentar y revisar documentos legales, hacer presupuestos, revisar contratos, presentaciones, involucrarse en adquisiciones e integraciones de otras compañías, impartir y recibir formación, controlar aspectos muy científicos y técnicos, encargarse de todo el marketing y materiales, hacer newsletters, gestionar las redes sociales de la empresa, atender vendors, recursos humanos, diseño y administración del CRM, etc. Por supuesto, esta es la mejor forma de perder foco y realizar tareas fuera de su rol y que necesitan de unas habilidades, conocimiento y tiempo, muy específicos. EL BDM no debe ser un todólogo, sino un estratega de negocio que se coordina con los especialistas de cada área funcional de la empresa.

Mito 5: El BDM no está facultado para cuestionar nada
No recuerdo en toda mi vida laboral ningún comercial, y menos un BDM, que dijera a todo lo que le plantearan que sí, sin ningún tipo de cuestionamiento. Los buenos BDMs siempre son contrarians por naturaleza. Lo cuestionan todo y NO aceptan el statu quo sin saber por qué se hacen las cosas de una manera determinada y cómo se podrían hacer mejor o de forma más eficiente. Como dice el famoso consultor californiano de ventas B2B, Brian G. Burns, “los BDMs más exitosos nunca están en primera fila en las reuniones, nunca son los que tienen completamente actualizado su CRM y por supuesto, nunca son los que no cuestionan ninguna decisión”. Y remata: “si uno quiere contratar obediencia ciega, es mejor comprarse un perro que contratar un buen BDM”.

Mito 6: El BDM debe ser extrovertido, carismático y muy hablador
A veces es llamativa la locuacidad de los BDMs y la capacidad de comunicación que suelen tener para transmitir las características de sus productos y servicios. Desafortunadamente, en este siglo XXI, el modo commercial speech está en declive y más cuando estamos recibiendo impactos todo el día por muy diferentes canales. Cada vez se ven más BDMs de carácter más “tímido”, que consiguen construir relaciones mejores, más duraderas y genuinas con los clientes basándose en su capacidad de escucha y de adaptación de su mensaje a las necesidades de estos.

Mito 7: El BDM no debe participar en ninguna negociación con el cliente, ¡y menos en el pricing!
Si seguimos esta lógica errática y una vez captada la oportunidad con el cliente, marginamos al BDM en el resto del proceso, dejaremos una gran responsabilidad a otros actores de la compañía. Por tanto, siendo completamente objetivos, a ese BDM no se le debería remunerar completamente por resultados, sino por el número de oportunidades que genera, aspecto que, hoy, resulta todavía bastante polémico.

Mito 8: El BDM debe cerrar ventas hoy mejor que para mañana
Se dice que en industrias complejas o con productos más técnicos o de consultoría, el ciclo de venta típico se puede alargar incluso hasta 14 o 16 meses. Pues bien, en mi experiencia laboral, que ha transcurrido por esos lares más técnicos, en el 90% de las ocasiones siempre se han manejado objetivos fuera de la realidad, para empezar el primer año, incluso empezando a mitad de este. De ahí que la desmotivación del BDM sea muy elevada el segundo año y de ahí que una gran parte renuncie más o menos silenciosamente durante el segundo año. Es necesario construir objetivos realistas y abandonar ya la filosofía arcaica de “a mayor objetivo que le ponga, más se va a acercar a conseguirlo”. Se puede apuntar a las estrellas para llegar a la Luna, pero siempre dentro de nuestra galaxia.

Mito 9: Se debe imponer un control muy riguroso sobre el BDM con métricas muy estrictas
Revisando todas las comunicaciones que hace con los clientes, pidiendo constantemente de qué y en qué está trabajando, a qué hora comienza o termina todas sus tareas, perdiéndose en modificaciones menores sobre cualquier tarea, pidiendo informes por duplicado o triplicado, generando reuniones constantes para discutir procesos, supervisando cualquier reunión con el cliente, etc. Por la propia naturaleza de su trabajo, el BDM es extremadamente reacio al micromanaging, pero es justo lo contrario respecto al feedback de sus superiores respecto a su labor comercial. El buen BDM es por naturaleza receptivo al coaching, porque siempre tiene en mente el objetivo de ser cada día mejor profesional.

Mito 10: Contrato a un BDM con experiencia, pero no le concedo ningún recurso
El mundo está lleno de eminencias, genios y grandísimos magos profesionales para conseguir y retener clientes, pero en mi experiencia son escasos e incluso a veces, inexistentes. En el mundo competitivo en el que vivimos, necesitamos herramientas de trabajo. Ya sean herramientas de Business Intelligence, asistencia a eventos del sector, CRM, visitas a clientes, capacitación y desarrollo profesional, tiempo y autonomía y lo que es más importante y en mi experiencia aún más escaso: el soporte de otros departamentos. El éxito de un BDM siempre debe ser el éxito de todo el equipo, aunque bien es cierto que, desafortunadamente, el fracaso siempre es algo que el BDM asume en soledad.

Como conclusión, el verdadero valor del BDM radica en su capacidad para pensar estratégicamente, construir relaciones duraderas y liderar el crecimiento de la empresa a medio y largo plazo. Es un rol que, si bien exige habilidades comerciales excepcionales, también requiere de una visión global, capacidad de adaptación y, sobre todo, del respaldo y recursos adecuados.

Es fundamental comprender que un BDM es un estratega que necesita ser respaldado por equipos y herramientas especializadas para alcanzar el éxito. Creo que rompiendo mitos y entendiendo correctamente el verdadero alcance de esta función, las empresas pueden tomar decisiones estratégicas más acertadas y los profesionales pueden encontrar el camino correcto para desarrollarse en este apasionante y crucial rol. Por tanto, es hora de volver a valorar la figura del BDM, e introducir su impacto en la cadena de valor de las compañías, con el fin de impactar en el futuro y el crecimiento de estas.