La responsabilidad de aprender
Nos gusta hablar de aprender a aprender. No hay duda de que aprender es la clave de todo, pero no estoy seguro de que comprendamos el alcance de la responsabilidad del aprendiz. El aprendizaje es un ejercicio de liderazgo personal, no es responsabilidad de las organizaciones. Las organizaciones, en cambio, instruyen, ayudan, capacitan, para que las personas realicen mejor su trabajo, pero el aprendizaje es algo que dirigen las personas.

Aun así, “aprender” es una capacidad y, por tanto, puede ser instruida. Una vez realizada la instrucción, es responsabilidad de las personas ponerla en funcionamiento en el flujo de trabajo que, en estos momentos, se podría decir que permite multitud de oportunidades para experimentar y fruto de esa experimentación, seguir aprendiendo.

Según Philip Corr (Psicología Biológica, McGraw Hill 2008), existen evidencias de que la capacidad que tiene el cerebro de aprender a partir de la experiencia es un importante logro de la evolución; podría decirse que es el logro más importante y, sin embargo, seguimos viendo el aprendizaje como responsabilidad de las organizaciones, como puede entenderse del hecho que dos tercios de los empleados esperan que sean las empresas quienes les formen.

Esta situación, lejos de ser un hecho puntual, es generalizada en muchas organizaciones y ningún nivel de responsabilidad está exento de este problema. Por lo tanto, revertir esta situación e instruir a todos los empleados, incluidas posiciones de dirección y ejecutivas, en la capacidad de aprender es fundamental para sobrevivir en la guerra por el talento.

Con este enfoque, en resumen, el papel de las organizaciones consistiría en dar permiso explícito a los empleados para aprender, guiar este proceso según las hojas de ruta de talento, instruir en las capacidades necesarias para aprender, y dotar de recursos y herramientas a las personas para facilitar este proceso. Por último, debe generar entornos en los que se puedan experimentar estos aprendizajes para seguir aprendiendo.

Al hacer esto, se consigue que sean las personas las que lideren su propio desarrollo en un momento que supone un desafío profesional para todos, al estar la sociedad en pleno proceso de transformación política, económica, social y tecnológica.

Aprender con versatilidad
Por lo tanto, la capacidad de aprendizaje es fundamental para sobrevivir en este entorno de transformación digital y esta capacidad es más eficiente cuando el proceso está automatizado y es personalizado. Es decir, que tanto los contenidos como el tiempo de formación estén adaptados a cada persona y, no solo eso, sino que, además, estén integrados en el flujo de trabajo. No aprendemos lo que queremos, sino lo que vamos necesitando en cada momento.

Por eso, es fundamental que el diseño de rutas de talento esté alineado con las tendencias tecnológicas del futuro inmediato. No podemos limitarnos a aprender nuevas habilidades que mejoren las actuales en un clásico proceso de upskilling, sino que, debemos ir más allá y completar un porfolio de habilidades que generen mayor versatilidad y usabilidad real.

Esta versatilidad es conocida de diversas maneras, puede ser como perfil T y del que se pueden encontrar referencias hace más de 40 años en el artículo “Scientists Become Managers-The “T”-Shaped Man” publicado en IEEE Engineering Management Review en 1978 o bien el perfil M, que más tarde encontré en un artículo de McKinsey titulado “Seven essential elements of a lifelong-learning mindset”, publicado en 2019 y que suponía una ampliación del modelo T.

Pero lo más importante es que, sea cual sea la ruta de talento que se establezca, debe incluir a todo el Comité de dirección y el C-Suite.

Evaluar para aprender, el reto de la dirección o c-suite
El problema a la hora de medir las competencias de los perfiles directivos es que gran parte de su desempeño se basa en los resultados y esto genera un sesgo importante. Este sesgo se produce cuando se infiere el talento de las personas en base a sus resultados, sin tener en cuenta el contexto o las capacidades de las mismas. Esto es muy relevante en el caso de la venta de productos blockbuster, en el que el primer paso para evaluar a una persona es sacarla de su zona de confort, de esa forma podemos valorar si el éxito es fruto de sus propias capacidades o bien si éste se debe al servicio o producto.

Este y otros problemas, como el rechazo de la alta dirección a escrutinios que puedan mostrar sus debilidades, hacen que los procesos de evaluación de desempeño o de capacidades no sean todo lo sistemático que debieran ser. Si a esto sumamos que el sesgo de resultado hace que muchos directivos tengan aversión al riesgo o a mostrar debilidades –por el impacto que pudieran tener esos resultados en su carrera profesional– y ocultan estos resultados en las propias evaluaciones internas, la necesidad de apoyo externo es más que necesario.

Programas de mentoring, coaching o counselling pueden mitigar estos problemas en base a la confianza generada en dichas relaciones profesionales, pero, en general, suelen tener resultados discretos y distan de ser eficientes en los procesos de evaluación del potencial, por lo que el punto de partida en el proceso de desarrollo y de aprendizaje muchas veces es incierto.

Como consecuencia, matrices de talento, planes de desarrollo o directamente de sucesión, al no partir de buenas evaluaciones, están a expensas de que las circunstancias del entorno no cambien mucho en relación a las actuales, algo poco probable en estos tiempos de cambio.

Para nosotros, palabras como agilidad, innovación, experimentación e iteración son parte de nuestro éxito y de lo que ponemos en valor ante nuestros clientes.  Preguntas del tipo: ¿Cuál es la probabilidad de que esta persona sea un líder exitoso? ¿Cómo se las arreglará en situaciones estresantes? ¿Tiene una fuerte ética de trabajo? ¿Se siente cómoda con lo desconocido? ¿Está abierta a nuevas formas de trabajar? ¿Cómo maneja las conversaciones difíciles? ¿Prosperará en un entorno competitivo? ¿De qué capacitación en liderazgo se beneficiaría? son fundamentales antes de poner en marcha cualquier programa de capacitación o aprendizaje.

Conocer estas respuestas e interpretarlas conforme al entorno que vivimos son vitales para que las organizaciones puedan realizar sus planes de formación e instrucción, como también para que los profesionales sean eficientes en sus planes de desarrollo y aprendizaje personal gracias al feedback que recibirán.

Entonces no solo sabremos que hemos hecho un buen proceso de selección de directivos o realizado un buen programa de identificación de talento o desarrollo, también sabremos que todas las personas que pasan por nuestras manos podrán, en unos años, mirar al pasado y ver el rastro de aquello que han aprendido, asombrarse por lo conseguido y llenarnos de orgullo por haberles podido acompañar en este camino.