Impulsar el éxito empresarial a través de la gestión del conocimiento

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Sara Masi. Head of People & Organization. PHD Lifescience.

Impulsar el éxito empresarial a través de la gestión del conocimiento

09/10/2023
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Una buena comunicación es la base del éxito y del bienestar. Es precisamente por este motivo que en las empresas el intercambio de información debe ser adecuado y constante. Pero, ¿qué ocurre cuando trabajamos en una organización de grandes dimensiones? En ese caso, la comunicación es aún más importante porque solo cuando se valora a los trabajadores y a las trabajadoras puede alcanzarse una estructura saludable, eficiente y enfocada en la integración. El knowledge sharing consiste precisamente en compartir los conocimientos entre los miembros de un grupo para promover la innovación y la productividad. Este intercambio puede alcanzarse mediante la aplicación de distintos enfoques y herramientas operativas: en HNP, ahora que formamos parte de PHD Lifescience —proveedor de soluciones integrales en atención médica—, hemos creado un sistema, aún en fase de crecimiento, que facilita el intercambio de información entre los diferentes países que precisan un sistema compartido de conocimientos, dirigido a todos aquellos que componen nuestra realidad.

EL INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS EN EL TRABAJO
Hablar de intercambio de conocimientos significa abandonar una visión individualista del trabajo y adoptar una perspectiva más colectiva y solidaria. Este tipo de intercambio va más allá de las sólidas conexiones entre los varios departamentos de una empresa: nos referimos a que la información debe ser compartida entre las distintas personas que forman parte de ella. De esta forma, se activa un proceso que hace que la empresa crezca y se desarrolle también a nivel horizontal.

Ahora bien, ¿qué entendemos por “conocimiento”?

Dentro de una empresa, existen dos tipos de conocimiento. El primero, denominado "conocimiento explícito", se refiere a toda aquella información escrita y de referencia, como las políticas de la empresa, los contratos, la información de los productos, etc. En cambio, el segundo es el “conocimiento implícito” y consiste en todo aquello que se aprende en el curso del trabajo, es decir, la experiencia adquirida a lo largo de los años.

Para lograr un intercambio de conocimientos real, primero hay que abandonar la creencia de que la información más valiosa proviene de los puestos más altos de la empresa. En realidad, lo que se pretende es estimular el intercambio a todos los niveles de la organización, independientemente de la posición jerárquica de cada persona.

Los resultados de este estudio de caso (https://www.bloomflow.com/success-stories/bayer) muestran cómo un buen intercambio de conocimientos entre las personas que trabajan en un mismo proyecto se traduce en una mayor eficiencia. Gracias al uso de una plataforma orientada a optimizar el rendimiento operativo, se logró reducir significativamente el número de correos electrónicos, llamadas y reuniones, facilitando así la colaboración entre las diferentes unidades y departamentos de la empresa. Estas mejoras en la productividad aumentaron la motivación del equipo, ya que se marcó el mismo objetivo para toda la organización.

VENTAJAS
Los peores enemigos de la gestión del conocimiento son el tiempo que se tarda en acceder a la información y la falta de dedicación de quienes la necesitan. En consecuencia, el impacto de una buena gestión de la información en el trabajo es realmente significativo.

¿Cuáles son las ventajas del intercambio de conocimientos? Según se demuestra en este interesante estudio (KNOWLEDGE SHARING TOOLS AND KNOWLEDGE TRANSFER: A MEDIATING ROLE OF MOTIVATION (cibgp.com)), el intercambio de conocimientos nos beneficia a todos: cuando los empleados trabajan con los conocimientos y el apoyo de los demás, son más productivos y están más valorados. El diálogo, la formación y el intercambio de información conducen a un sistema de trabajo más fructífero y estimulante, que rompe con el temor de las personas a ser expropiadas de sus propios conocimientos y habilidades. Este sistema se traduce en un mayor sentimiento de pertenencia a la organización y en un aumento de la motivación, la implicación, la confianza mutua y la colaboración. A todo esto hay que añadir un factor emocional que nos suele afectar a todos: cuando las personas sienten que forman parte de una organización que invierte en ellas, no solo trabajan mejor y con más tranquilidad, sino que también se evita el riesgo de que unos entorpezcan el trabajo de otros, ya que cada uno realiza una actividad distinta.

LOS DOS ENFOQUES PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El intercambio de conocimientos puede favorecer y potenciar varios procesos en una empresa, como el onboarding, la integración entre departamentos, la innovación y el bienestar de las personas, fomentando un entorno que impulse el intercambio, la curiosidad y la comparación continua. Es por eso que, en los últimos años, numerosos estudios se han centrado en las formas de compartir conocimientos dentro de las organizaciones.

El debate sobre la gestión del conocimiento es realmente interesante, y las distintas definiciones del concepto de “conocimiento” han contribuido a la aparición de diferentes enfoques sobre cómo abordar un proyecto de estas características.

Algunas personas conciben el conocimiento como un recurso estático o “cristalizado”, explotable y reutilizable. Por el contrario, otros enfoques vinculan las características del conocimiento al terreno social, es decir, afirman que el conocimiento nace y evoluciona continuamente a través de las prácticas sociales de un grupo de trabajo. Por tanto, según este enfoque, “el sujeto y el objeto del conocimiento se definen (y se construyen) entre sí” (Gherardi, 2003).

Si tenemos en cuenta el primer enfoque, la solución de un proyecto relacionado con la gestión del conocimiento puede encontrarse en una base de datos que gestione procedimientos y manuales, que a su vez fomenten la “cristalización” del conocimiento y se conviertan en contenedores de aprendizaje.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN HNP
En HNP creemos firmemente que es posible, a través de un trabajo de síntesis, integrar el primer enfoque al segundo. Para ello es necesario entender cómo gestionar un proceso organizacional y, al mismo tiempo, evaluar qué contexto será el más favorable para el aprendizaje.

Hacer que el valor de compartir sea efectivo para un proveedor de servicios de salud es una tarea importante. Debido al continuo crecimiento de la organización, queremos asumir el reto de fomentar un entorno curioso, en que el intercambio de conocimientos pase a ser un elemento fundamental tanto desde un punto de vista colectivo como individual.

Los objetivos en los que estamos trabajando son los siguientes:

- La creación de lugares para la consolidación del conocimiento desarrollado a lo largo de estos años. Hemos lanzado un proyecto destinado a recopilar y organizar el material formativo que acompaña a los PSP. Este material es una importante fuente de conocimiento sobre enfermedades raras y crónicas, prácticas de atención domiciliaria y herramientas para saber escuchar y ofrecer apoyo a los pacientes.

- Apoyar a las distintas comunidades de profesionales que preservan el conocimiento experto de nuestra organización (el área médica y de enfermería, el área de gestión, la farmacovigilancia, etc.). Es por eso que queremos dedicar el tiempo necesario a este intercambio de conocimientos y crear así oportunidades de networking, tanto formales como informales, creando espacios para compartir y transmitir los conocimientos de cada uno (un primer ejemplo fue la experiencia que compartimos con RRHH Radical en torno a los objetivos, a los equipos multifuncionales que se pusieron en marcha, etc.).

- Fomentar una cultura orientada a la curiosidad y a la diversidad, con personas tolerantes con las ideas de los demás y amantes del conocimiento (el proyecto DEI se basa en esta idea).

- Reforzar la capacidad de networking y knotworking (Engeström, 1999), es decir, poder tejer relaciones y generar vínculos y alianzas que acaben por desarrollarse tanto dentro como fuera de la organización.

REFERENCIAS
Silvia Gherardi, 2003, Il sogno ed il disincanto del knowledge management, en Studi Organizzativi.

Engeström, Y.; Engeström, R. y Vähäaho, T. 1999, When the center does not hold: The importance of knotworking, en Chaiklin, S.; Hedegaard, M. & U.J. Jensen (Eds.), Activity theory and social practice, Aarhus: Aarhus University Press.


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