El éxito de un Advisory Board empieza por entender a sus expertos

Por Patricia Rodríguez Velo. Marketing and Medical Education Director. Doctaforum.

Una reunión de asesoría o advisory board (AB) es uno de los espacios más valiosos para conocer de primera mano la visión de los profesionales sanitarios que mejor conocen una patología o los tratamientos que están transformando su abordaje.

Pero reunir a un grupo de expertos alrededor de una mesa no garantiza una conversación útil. La calidad de lo que ocurra durante esas tres horas dependerá, en gran medida, de decisiones tomadas mucho antes: qué queremos averiguar, a quién sentamos en la mesa, qué preguntas hacemos, cómo las planteamos y qué condiciones generamos para que exista una discusión realmente crítica.

La preparación de un AB es crítica

Este tipo de reuniones se preparan a conciencia: se piensan los objetivos a conseguir, se diseñan las dinámicas y las preguntas que fomenten el máximo grado de participación, se trabajan documentos de pre-work donde analizar puntos de partida, se revisan las guías nacionales e internacionales, se comentan datos y se hacen comparaciones científicas y técnicas entre tratamientos, entre otras cuestiones.

Todo este trabajo previo está enfocado a un único objetivo: obtener el máximo nivel de implicación e interacción entre los profesionales sanitarios y que, en escasas tres horas, se consiga generar un espacio colaborativo de trabajo donde todos los participantes puedan discutir y criticar constructivamente los aspectos clínicos/técnicos de los conceptos presentados, pudiendo dar su opinión más sincera sin complacencia.

Para que una reunión de asesoría funcione y pueda obtener toda la información que se pretende, es muy importante que se trabaje muy bien la estrategia en la que se basa. Muchas veces la estrategia predefinida que surge del laboratorio o de la agencia está basada en un insight débil o que solo es relevante en un territorio y no a nivel nacional. Lo que suele suceder en estos casos es que a los cinco minutos de empezar la reunión, cuando se presenta la diapositiva 2 de objetivos y la 3 de estrategia (después de la 1 de agenda), hay algún experto que te indica que ese objetivo no es representativo de su práctica clínica o que el imperativo estratégico en el que se basa absolutamente todo el enfoque de la reunión o del proyecto de educación médica que se pretende poner en marcha, no es relevante para el colectivo de profesionales sanitarios que representa o no es una prioridad clínica real o actual. Por lo tanto, es de vital importancia que la estrategia y los objetivos respondan a insights claros y muy relevantes para los profesionales sanitarios que abordan esa patología y que se hayan testado previamente con un número suficiente de expertos y con representatividad geográfica y asistencial.

Cómo seleccionar a los profesionales sanitarios que forman el panel de expertos
La selección del grupo de expertos suele correr a cargo del equipo de marketing del laboratorio. Esto quiere decir que muchas veces hay un criterio comercial en esa selección, que tiene sentido, pero que puede no haber tenido en cuenta el carácter del grupo en conjunto, y este aspecto es muy importante para la generación de las opiniones y los acuerdos que se pretenden alcanzar por consenso en la reunión.

Es muy recomendable poder contar con una ficha de caracterización de cada experto. Esta ficha suele incluir una breve descripción de su forma de opinar, su nivel de liderazgo tanto a nivel regional como nacional, su pertenencia a un grupo cooperativo o a alguna sociedad científica, actividades de portavocía, su conocimiento de la patología y su forma de relacionarse con los pacientes (en marketing se suelen segmentar a los expertos en función de qué criterios eligen para seleccionar un tratamiento para sus pacientes: eficacia, calidad de vida, relación histórica con el laboratorio, entre otros criterios). Uno de los criterios más importantes a incluir es su situación relacional con el resto de expertos que componen el grupo. Este último punto es clave para generar un clima de confianza donde se desarrollen relaciones horizontales. Es en ese espacio donde los expertos podrán dar su opinión sin sesgos o sin sentirse coartados por las opiniones de los demás. En este clima es donde podrán surgir ideas y necesidades reales alineadas con la estrategia y los objetivos trabajados previamente.

Cómo aprovechar la reunión al máximo
La dinamización es el siguiente punto crítico en el éxito de la reunión de asesoría. La persona que modera la reunión, además de tener preparadas y ensayadas todas las dinámicas previstas, debe tener el conocimiento suficiente sobre los temas a tratar, para poder seguir la conversación con los expertos y poder improvisar ciertas preguntas reactivas que consigan profundizar al máximo en aquellos conceptos clave. Además, tiene que poder reconducir conversaciones alejadas de los objetivos o discusiones entre expertos fuera del foco principal. Y como si todo esto no fuera poco, además tiene que ser una persona con una energía contagiosa, buena comunicadora y escuchadora, capaz de captar la atención y mantenerla a lo largo de toda la reunión.

Todo esto en una única persona que, en definitiva, tenga la enorme capacidad de generar un espacio de confianza donde expertos de primer nivel se sientan cómodos, escuchados y comprendidos.

Cómo conseguir que un profesional sanitario dé su opinión
A priori pudiera parecer que este punto no es difícil si se han seguido todos los pasos previos. Pero, bajo mi punto de vista, lograr que los profesionales sanitarios den su opinión más sincera y se conviertan en asesores, validadores de las estrategias o embajadores de proyectos de educación médica predefinidos sigue siendo lo más difícil.

Aquí vienen las preguntas y reflexiones: ¿esa opinión es sincera siempre? ¿Es la misma opinión que expresarían en una reunión científica de la sociedad o grupo cooperativo del que forman parte? ¿Hay sesgos de opinión u opiniones adaptadas en función de la audiencia que escucha?

La respuesta más rápida sería “deberían siempre ser respuestas sinceras y basadas en el rigor científico”. Pero lo cierto es que en la propia naturaleza humana hay una tendencia a querer agradar a la persona que está dispuesta a escuchar tu opinión. Además, la elección de un fármaco en primera o segunda línea no responde solo a razones científicas: hay cierta validación del mensaje asociada a una relación de confianza, mayor información facilitada por el delegado/MSL, por no hablar de los condicionantes relacionados con los recursos y la propia operativa del servicio, la farmacia hospitalaria y la gerencia del hospital en el que trabaja el profesional sanitario.

Todas estas reflexiones para llegar a la conclusión de que no hay una fórmula magistral que consiga extraer las ideas y opiniones más brillantes de los expertos que componen un AB. Lo que sí existe, y en esto estoy convencida, es método y mucho trabajo previo. El trabajo conjunto entre el equipo de marketing del laboratorio y la agencia de comunicación y educación médica es lo que permite llegar a la reunión con una base sólida: objetivos aterrizados, pensamiento crítico y capacidad de priorizar ideas que respondan a necesidades reales de los profesionales sanitarios y de las personas que padecen la patología.

Y queda un último elemento, casi siempre olvidado, que cambia por completo la disposición de un panel: devolver el resultado. Contar a los expertos qué se hizo con sus conclusiones, qué se puso en marcha y qué se descartó, y por qué.

Cuando un experto comprueba que su aportación ha tenido consecuencias reales, cambia también su disposición ante la siguiente conversación. Hay más implicación, más confianza y, probablemente, más libertad para discrepar.

Porque, al final, el valor de un Advisory Board está en la calidad de la conversación que es capaz de generar y lo que hacemos después con ella, no en cuántas opiniones consigue recoger.