Desarrollo de negocio, el segundo entrenador de las empresas de genéricos

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Claudia Relats. Portfolio & Business Development Manager.

Desarrollo de negocio, el segundo entrenador de las empresas de genéricos

22/4/2024
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Por definición, el segundo entrenador es la persona que asiste y colabora con el primer entrenador en todo su trabajo. Una persona de su total confianza que comparte una misma idea, dirección y objetivo para llevar al equipo a la máxima posición.

La importancia del segundo entrenador no radica en la imagen pública, sino que se centra en el rendimiento interno, planificación, metodología, análisis y estrategia.

En las empresas farmacéuticas de genéricos, el departamento de desarrollo de negocio es el segundo entrenador. Un equipo con visión a futuro, conocimiento del mercado y enfocado a la optimización de recursos que, junto con dirección general (primer entrenador), definen la estrategia y posicionamiento de la compañía a medio y largo plazo.

Este equipo, lejos de estar en la sombra, tiene que estar cerca de los diferentes departamentos de la compañía para asegurar la alineación absoluta hacia el objetivo común y la óptima implementación de la estrategia previamente definida.

Por un lado, deberán trabajar codo a codo con el equipo comercial, participando en las estrategias comerciales anuales, definición de áreas terapéuticas clave y objetivos a corto plazo para conseguir el resultado planteado a largo plazo. Además, deberían incluso realizar salidas de campo periódicamente con el fin de obtener visibilidad del mercado actual.

Por otro lado, deberá haber una coordinación con el departamento médico para asegurar que el equipo de desarrollo de negocio se mantiene actualizado sobre las patologías clave, actualizaciones en las guías de tratamiento, asistencia a congresos médicos importantes y participación activa en advisory boards para poder vislumbrar tendencias en los tratamientos y definir la estrategia global acorde.

Con los departamentos de desarrollo y producción la alineación será clave para la optimización de recursos, planificación de nuevas inversiones en tecnología, maquinaria, etc. En cambio, con el equipo de compras y aprovisionamiento deberán asegurar que todos los proveedores seleccionados cumplen con las condiciones pactadas en precio, calidad, tiempo de suministro etc. Por otra parte, el equipo de compras de principios activos (APIs) puede dar una gran visibilidad sobre los principios activos que se están desarrollando a nivel mundial y traducirlo así, en un nuevo producto. Por lo que, la constante comunicación entre ambos equipos es clave para asegurar que, en todo momento, la estrategia de la compañía está adaptada a las dinámicas de mercado.

Otra pieza clave del puzle será el departamento de finanzas. Estos, junto con desarrollo de negocio, harán los planes de rentabilidad y viabilidad de la compañía y el seguimiento económico de los proyectos así como la rentabilización de las inversiones, aprobación de presupuestos, análisis de posibles desviaciones en el presupuesto, establecer puntos de decisión para continuar las inversiones, contabilizar el retorno, etc.

Por último, el equipo de desarrollo de negocio deberá estar absolutamente coordinado entre sí. De manera de que cada miembro del equipo proporcione una parte de la visión para que, puesto en común, se traduzca en una visión global.

Estructura del departamento
Portfolio manager: su principal función será la de analizar el mercado actual y detectar tendencias de futuro para establecer qué productos deberá incorporar la compañía a medio y largo plazo. Para ello, es fundamental la interacción con todos los departamentos internos y también contacto directo con fuentes de información externa (KOL, proveedores, etc). Deberá tener un conocimiento profundo del negocio B2C y B2B y trabajar conjuntamente con el experto en patentes para determinar fechas de lanzamiento y adaptar la estrategia a cualquier cambio en el escenario de patentes. Este rol requiere de una persona que combine un perfil analítico, estratégico pero también conocimiento comercial y dotes de liderazgo.

Patent expert: su principal responsabilidad recae en el análisis de validez de patentes, gestión de oposiciones, litigios y negociaciones con contrapartes. Deberá proporcionar al Portfolio Manager de una visión a largo plazo de estrategia de la industria innovadora sobre la protección de los productos: avanzarse a posibles nuevas patentes, determinar su validez con suficiente tiempo para actuar contra ellas, redacción de patentes propias, revisión de infracción de patentes así como gestionar demandas de infracción, demandas de nulidad, medidas cautelares, etc. Este rol requiere de una persona de perfil técnico, experto en la legislación de patentes farmacéuticas y con conocimientos legales.

Licensing-in manager: se trata de una posición comercial, en la que la persona deberá encargarse de la implementación de la estrategia definida por el Porfolio Manager. Es decir, será responsable de la negociación de los nuevos productos con proveedores externos, selección del mejor proveedor en función de cada casuística y firma del contrato de licencia y suministro que marcará las condiciones de compra del producto. Liderará toda la comunicación con el proveedor externo hasta el lanzamiento del producto. Además, deberá tener conocimiento detallado de la competencia directa.

Alliance Manager: Sus funciones serán, entre otras: optimización del porfolio, establecer prioridades entre proveedores, análisis de evolución de ventas y compras, asegurar el mantenimiento de las condiciones comerciales óptimas en cada producto (ajustes de precio, MOQ, etc). En definitiva, es el responsable del cumplimiento y modificación contractual con el proveedor, una vez el producto está lanzado. Esta figura tiene una relación directa con aprovisionamiento, para asegurar que también se cumplen las condiciones de suministro pactadas. Deberá proporcionar visibilidad sobre la relación global con el proveedor (comercial, suministro, etc). Para esta posición se requiere de un perfil analítico, pero con una capacidad negociadora importante.

Licensing-out manager / Sales manager: se trata de una posición comercial, en la que la persona será responsable de vender los productos desarrollados internamente a otras compañías interesadas, negociación de condiciones de venta y suministro y el contrato pertinente. Bien sea en el mismo mercado o en otros mercados donde la propia compañía no esté presente directamente. Además, deberá tener conocimiento detallado de la competencia directa. De esta manera, se maximizará la rentabilidad de los desarrollos internos y aumentarán los volúmenes de fabricación, optimizando costes. Además de proporcionar una visibilidad internacional de compañía.

Account Manager: este rol se centra en ser el punto de contacto operativo, resolución de dudas y requerimientos que el cliente y asegurar la implementación de todas las condiciones y detalles establecidas en el contrato negociado con el Licensing-out manager. En definitiva, tendrá que coordinar internamente a los diferentes departamentos para dar la respuesta necesaria al cliente.

Launch Manager: una vez firmado el contrato (tanto como de licencia IN como de licencia OUT), el liderazgo del proyecto pasará al Launch manager, cuya función principal es la coordinación de todos los departamentos implicados para asegurar la implementación de este proyecto tal y como estaba definido, en calidad y en tiempo. Este rol requiere de un perfil muy organizado, con dotes de liderazgo y alta capacidad de priorización. Este figura deberá ser la referencia tanto interna como externamente para hacer seguimiento y detectar posibles cuellos de botella en los lanzamientos.

Esta estructura se deberá adaptar a cada compañía en función de la carga de trabajo y dimensión, personas para asegurar la correcta implementación de la estrategia.

En resumen, es un departamento multidisciplinar con perfiles muy diversos (analítico, comercial, estratégico, etc) que permiten desarrollar una estrategia de compañía adaptada a la situación de mercado, tendencias de crecimiento y circunstancias específicas de la compañía. Así como una óptima implementación de esta estrategia a corto, medio y largo plazo, que aseguren la rentabilidad de la compañía a futuro.

Con un pie en el ahora y otro en el futuro, desarrollo de negocio guía el futuro de la compañía, que se implementa junto con el resto de jugadores (el resto de departamentos de la compañía) y junto con el primer entrenador (dirección general) que, en definitiva, es la cara visible en las ruedas de prensa y el resto de jugadores (resto de departamentos de la compañía), se implementa. Desde luego, todos los integrantes de un equipo son importantes y necesarias para que el engranaje funcione pero el segundo entrenador es una pieza fundamental para conseguir una buena clasificación.

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